Le mot expérience est passé dans le vocabulaire commun du management. Il s'agit pour une entreprise de créer pour ses clients une expérience mémorable et positive. Elle sera probablement immersive! La rhétorique se poursuit souvent en invoquant les émotions positives que le client devrait éprouver lors de cette expérience. Il suffit de demander alors à son interlocuteur qu'elle est sa définition de l’expérience pour se rendre compte qu'il existe souvent une distance importante entre sa définition de l'expérience, souvent issue d'un dictionnaire -laquelle s'apparente avec le vécu - et la définition guidant les pas des praticiens, des créateurs, des designers de l'expérience touristique ou d'une autre expérience.
Notre propos n'est pas ici de proposer une méthode de conception d'une expérience, il s'agit d'un travail qui requiert des compétences de designer. Mon propos est d'éclairer le lecteur sur une des dimensions méconnues de l'expérience telle que les spécialistes l'envisagent. L'expérience possède deux dimensions.
La première est souvent synonyme de qualité de service. Par exemple, beaucoup de personnes détestent attendre. Elles doivent souvent attendre devant un comptoir d'embarquement dans un aéroport. Il s'agit alors de réduire le temps d'attente et très probablement également améliorer les conditions de l'attente. Faire attendre une personne longtemps et dans de mauvaises conditions n'est pas une option. Trouvons donc les moyens qui permettront aux touristes de ne pas se retrouver dans une telle situation et vivre une expérience aussi catastrophique. L'idéal est donc de ne pas les faire attendre. Et si l'on ne peut pas faire autrement, il s'agit de les faire attendre dans de bonnes conditions.
La seconde dimension de l'expérience est sa nature. La nature de l'expérience doit être différenciée de sa valence (positive - neutre - négative). Reprenons l'exemple précédent: attendre au comptoir d'embarquement dans un aéroport. La nature de cette expérience est d'attendre. Sa valence naturelle est plutôt négative ou au mieux elle est neutre. Pour concevoir une expérience de nature différente, il convient de s'interroger sur les activités qui pourraient être proposées aux touristes pendant ce temps d'attente. Il s'agit donc plutôt que de réduire le temps d'attente d'en faire un autre usage et préférentiellement transformer cette activité en une activité dont la valence est positive.
Plusieurs pistes sont envisageables. En premier lieu, l'autonomie du véhicule libère le conducteur de sa tâche principale. Pour celui-ci, le temps du trajet peut donc être orienté vers d'autres finalités. Dans tous les cas, les touristes du futur, conducteurs aujourd'hui, apprécient la possibilité de bénéficier, comme les autres passagers, du paysage ou de s'adonner à d'autres activités que l'attention portée à la conduite ne leur permettait pas auparavant. Ils nous disent également que le touriste évolue souvent dans un environnement inconnu. Une minute d'inattention peut être préjudiciable à la poursuite du voyage et un simple accident peut, à l'étranger comme sur le territoire national du touriste, se transformer en véritable cauchemar.
Pour les acteurs du tourisme, il est possible d'investir le temps du trajet. Voici un extrait d'un article de la Harvard Business Review (Welcome to the Experience Economy, de Joseph Pine and James Gilmore, Juliet-Aout 1998):
In the travel business, former British Airways chairman Sir Colin Marshall has noted that the “commodity mind-set” is to “think that a business is merely performing a function—in our case, transporting people from point A to point B on time and at the lowest possible price.” What British Airways does, according to Sir Colin, is “to go beyond the function and compete on the basis of providing an experience.” (See “Competing on Customer Service: An Interview with British Airways’ Sir Colin Marshall,” HBR November–December 1995.) The company uses its base service (the travel itself) as the stage for a distinctive en route experience—one that attempts to transform air travel into a respite from the traveler’s normally frenetic life.
En substance, Sir Colin Marshall, l'ancien président de British Airways oppose deux manières de penser le transport aérien. La première consiste à considérer qu'il s'agit de transporter des passagers d'un point A à un point B, à arriver à l'heure et en offrant le prix le plus faible possible. Cette approche est purement fonctionnelle et conçoit le transport aérien comme une commodité. La seconde approche, celle empruntée par British Airways, est de changer l'expérience de vol des passagers. Comment utiliser le moment du vol pour offrir aux passagers un moment de répit dans une vie habituellement frénétique, agitée ? L'entreprise utilise le temps de vol pour produire cet effet. Qu'aimeriez-vous réaliser pour vos clients - à l'occasion de ce vol - qu'ils ne peuvent réaliser dans la vie de tous les jours?
C'est à une question similaire que les écosystèmes touristiques devront répondre demain! Comment pourront-ils transformer le temps de trajet des touristes dans un véhicule autonome, connecté et partagé pour la plus grande satisfaction des touristes et à l'avantage de leurs entreprises et des écosystèmes auxquels leurs entreprises appartiennent ? Et comment pourront-ils faire de ce moment-là une activité touristique (au sens strict) en résonnance avec les activités touristiques plus centrales ? Comment la périphérie (le déplacement) peut enrichir le coeur? Et réciproquement? Tout cela en ne perdant pas de vue la finalité de l'activité touristique. Pourquoi une personne s’engage-t-elle dans une activité touristique? (Lire le billet sur ce sujet).
Pour conclure ce billet revenons sur les dimensions de l'expérience. Elles entretiennent une relation. Si l'on change la nature de l'expérience (seconde dimension), il faut cependant que le service (première dimension) soit également exécuté à la perfection.
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